Управление персоналом в системе эффективного менеджмента

Введение

Управлять нужно с помощью разума:

нельзя играть в шахматы с помощью

доброго сердца.

Н. Шамфор

В сегодняшнем мире программы управления персоналом фирмы не оставляются на рассмотрение владельцев предприятия, т.к. все предприятия должны отвечать региональным и федеральным ограничениям, управляющим политикой занятости. Всем предпринимателям важно проверять текущее положение регулирования, когда они имеют дело со служащими. Дополнительные выгоды служащих включают приработки, программы охраны здоровья и безопасности, планы участия прибыли, пенсии, компенсации рабочим, политику отпусков и другие не связанные с зарплатой вопросы, которые являются частью полного пакета выгод персонала фирмы. Важно, чтобы каждый служащий имел полную информацию обо всех факторах, которые входят в пакет выгод, предоставляемых фирмой. Многие исследования показали, что владельцы, заботящиеся о своих рабочих, чаще всего строят коллектив преданных работников.

>

>

>

>

1. Основные принципы управления персоналом

1.1 Система управления персоналом

Система управления персоналом является основой менеджмента организации, поскольку реализует основную задачу менеджмен­та — организацию деятельности. Эффективность менеджмента впря­мую зависит от качества управления персоналом.

Для повышения эффективности менеджмента в управлении персо­налом на первый план выступают вопросы оптимизации кадрового состава, которые особенно важны для организаций, проходящих фазы кризиса или находящихся в ситуации спада.

Рассмотрим основные положения, принципы и состав системы управления персоналом с точки зрения эффективного менеджмента организации.

Управление персоналом является подсистемой в более глобальной системе управления бизнесом, осуществляемого в рамках определен­ной организационной иерархической структуры (рис..1).

Персонал — люди, которые в рамках определенной организацион­ной структуры осуществляют установленные взаимосвязанные виды деятельности.

Основной целью управления персоналом в любой организации яв­ляется обеспечение эффективной деятельности работников в пределах организации и формирование персонала как личностей, обладающих высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой ква­лификацией, развитым чувством делового партнерства, корпоратив­ной и организационной культурой.

Управление персоналом — это система взаимосвязанных организа­ционно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использо­вания кадрового потенциала организации. Система управления персо­налом включает такие подсистемы, как кадровое планиро­вание, набор и увольнение, обучение и развитие, мотивацию и возна­граждение, организацию деятельности, оценку и аттестацию кадров.

Эффективность управления персоналом определяется степенью ре­ализации общих целей организации. Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и мотивации, с которой эти функции выполня­ются.

Организация должна создать особые методы, процедуры, про­граммы управления процессами, связанными с человеческими ресур­сами, и обеспечить их постоянное совершенствование. В единстве эти методы, процедуры, программы представляют собой систему управления персоналом, которая характеризуется следующими параметрами:

• соответствие персонала целям и миссии фирмы (уровень образова­ния, квалификация, понимание миссии, отношение к работе);

• эффективность системы работы с персоналом — соотношение за­трат и результатов, потребность в инвестициях, выбор критериев оценки результатов работы с персоналом;

• избыточность или недостаточность персонала, расчет потребности, планирование количества;

• сбалансированность персонала по определенным группам профес­сиональной деятельности и социально-психологических характери­стик;

• структура интересов и ценностей, господствующих в группах пер­сонала управления, их влияние на отношение к труду и его резуль­таты;

• ритмичность и напряженность деятельности, определяющие психо­логическое состояние и качество работы;

• интеллектуальный и творческий потенциал персонала управления, отражающий подбор и использование персонала, организацию сис­темы его развития.

Структура системы управления персоналом, ориентированная на бизнес в организации, приведена на рис.2

В табл. 1 приведен состав функциональных подсистем систе­мы управления персоналом организации, объединяющих однородные функции.

1.2 Кадровая политика и кадровая стратегия

Важными элементами системы управления персоналом являются кадровая

политика и кадровые стратегии.

Кадровая политика — система целей, принципов и вытекающих из них форм и, методов, правил, норм и критериев работы с кадра­ми, принятых в организации и соответствующих стратегии бизнеса.

Кадровая стратегия — набор основных принципов, правил и це­лей работы с персоналом с учетом стратегии бизнеса, организацион­ной структуры, кадрового потенциала, кадровой политики.

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления, сохранения и развития необходимого качест­венного и количественного состава кадров организации в соответст­вии с потребностями бизнеса.

Кадровая стратегия, или стратегия управления персоналом, бази­руется на кадровой политике и стратегии развития организации и но­сит долгосрочный характер. Разработка стратегии управления персо­налом состоит в определении основных направлений действий, ресур­сов, временных параметров, комплекса мероприятий по реализации выбранного курса действий.

Следует отметить, что кадровая стратегия существенно зависит от стадии жизненного цикла организации. Функционирование организа­ции в общем виде проходит через ряд стадий, включая формирова­ние организации, ее интенсивный рост, период стабильного функцио­нирования, определенный спад (требующий определенного преобразо­вания, реформирования, реструктуризации как структуры, так и биз­неса) и последний этап — преобразования (возрождения) или ликвидации. В соответствии с этими стадиями жизненного цикла ор­ганизации меняются стратегии бизнеса и кадровые стратегии. В табл. 2 приведены общие подходы к соответствию стадий жизненного цикла организации, стратегии бизнеса и требований к кадровой стра­тегии.

Таблица 1.. Соответствие стадий жизненного цикла организации, стратегий бизнеса и кадровой стратегии

Стадия жизненного цикла

Тип стратегии бизнеса

Краткая характеристика стратегии

Характеристика особенностей персонала

Формиро­вание

Предпринима­тельская: при­влечь внимание к товару, найти своего потребите­ля, организовать продажу и сер­вис, стать при­влекательным для клиента

Принимаются проекты с высокой степенью фи­нансового риска, мини­мальным количеством действий. Ресурсы не достаточны для удовлет­ворения всех требований заказчика. В центре внимания — быстрое осуществление ближай­ших мер

Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с дол­говременной ориен­тацией, готовыми рисковать, не боя­щимися ответствен­ности. Малая сменя­емость ведущих со­трудников

Интенсив­ный рост

Динамический рост: нарастаю­щий рост объе­мов и качества услуг и соответ­ственно числа структур

В центре внимания со­хранение существующе­го уровня прибыльно­сти. Минимизация за­трат, ВОЗМОЖНО

прекращение найма. Хо­рошо развита управлен­ческая система. Созданы и действуют различные процедурные правила

Организационная закрепленность, тес­ное взаимодействие, гибкость в изменяю­щихся условиях, проблемная ориента­ция персонала

Стабилиза­ция

Прибыль­ность: поддер­жание системы в равновесии

Продажа активов, устра­нение возможных убыт­ков, в будущем — со­кращение работающих

Служащие, достига­ющие максимальных результатов (количе­ства и качества) при невысоком уровне затрат и низком уровне риска

Спад

Ликвидация:

ликвидация час­ти производства, продажа с мак­симальной выго­дой, как финан- совой, так и пси­хологической

Основное — спасти предприятие. Осуществ­ляются действия по со­кращению затрат с це­лью выжить в ближай­шее время и обрести стабильность на длите­льную перспективу

Работники, не при­верженные фирме, готовые работать ко­роткое время, узко ориентированные

Возрожде­ние

Предпринима­тельская/Лик­видация: сниже­ние объемов, по­иск нового продукта и пу­тей оптимизации деятельности

Гибкость к изменяю­щимся условиям, ориентация на дол­госрочные цели, са­моотверженность, готовность перено­сить временный дис­комфорт в условиях и оплате труда

В завершение рассмотрим специфику основных направлений кад­ровых стратегий в зависимости от стратегий бизнеса (табл.2).

Одним из важнейших аспектов организации в приложении к управлению персоналом является организационная культура, под которой подразумевается интегральная, достаточно регламентирован­ная, данная на языке определенной типологии характеристика орга­низации, которая включает такие характеристики, как принятые и разделенные всеми работниками нормы; принципы, способы распределения власти; принятый в организации стиль руководства, спло­ченность и связанность работников организации; характерные спосо­бы организации и протекания взаимодействия (т. е. процессов — ко­ординации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организация ролевого распределения, а также такие элементы, как система ценно­стей, образцы поведения, способы оценки результатов, типы управле­ния. Организационная культура является мощным стратегическим инструментом, позволяющим ориентировать персонал на общие цели и результаты.

Таблица 2. Взаимосвязь стратегий бизнеса с кадровыми стратегиями

Стратегии

Отбор и расстановка кадров

Возна­граждение

Оценка пер­сонала

Развитие персонала

Планирова­ние переме­щений пер­сонала

Предприни­мательская стратегия

Отбор кад­ров, способ­ных на риск

На конку рентной основе

По резуль­татам, но не слишком строгая

Неформаль­ное, ситуа­ционное

Акцент на интерес ра­ботника

Стратегия динамиче­ского роста

Поиск гиб­ких, спо­собных к работе в

команде

Справедли­вое и бес­пристраст­ное

На четко оговорен­ных крите­риях

Акцент на качествен­ный рост

Соответст­вие возмож­ностям фирмы в разнообраз­ных фор­мах

Стратегия прибыльно­сти

Жесткая система

По заслу­гам, стар­шинству и внутрифир­менных представле­ниях о справедли­вости

Строго по

результатам

Акцент на компетент­ность в уз­кой области

Минимум перемеще­ний

Ликвидаци­онная стра­тегия

Без разви­тия

По заслу­гам, но без дополните­льных сти­мулов

Формаль­ная

В соответст­вии с тре­буемыми навыками

Только по необходи­мости

Цикличе­ская страте­гия возрож­дения

Требование разносто­ронности. Стратегия выживания

Система стимулов и проверки заслуг

По резуль­татам

Тщательный отбор пре­тендентов

Разнообра­зие форм

Организация управления персоналом — это структура системы ра­боты с персоналом в организации, включающая два основных компо­нента:

• собственно кадровую службу;

• руководителей сотрудников в иерархической системе организации. Таким образом, организация работы в значительной степени сво­дится к проблеме распределения соответствующих компетенции меж­ду кадровой службой и непосредственными руководителями.

Методы управления персоналом организации — это способы воз­действия на коллективы и отдельных работников с целью осуществ­ления координации их деятельности в процессе производства. Харак­теристика методов приведена в табл. 3.

Таблица 3. Методы управления персоналом

Группа методов

Методы

Админист­ративные методы

Формирование организационных структур органов управления; установление госзаказов; утверждение административных норм и нормативов; издание приказов и распоряжений; подбор и расстановка кадров; разработка положений, должностных инструкций, стандартов предприятия, контроль за исполнением

Экономиче­ские методы

Технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование и планирование; материальное стимулирование; ценообразование; налоговая система; утверждение экономических норм и нормативов

Социаль­но-психоло­гические методы

Социальный анализ в коллективе; социальное планирование; участие работников в управлении; социальное развитие коллектива; психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального психологического климата); моральное стимулирование; развитие v работников инициативы и ответственности

1.3 Планирование персонала

Центральной подсистемой управления персоналом является кадро­вое планирование, взаимодействующее со всеми подсистемами и обес­печивающее:

• организацию необходимым и достаточным кадровым составом;

• подбор работников, соответствующих потребностям бизнеса;

• необходимый уровень квалификации работников и развитие персо­нала;

• активное участие работников в деятельности организации.

На рис. 3 представлена структура подсистемы кадрового пла­нирования.

Рис.3. Структура подсистемы кадрового планирования

Планирование персонала должно быть объединено с основными планами организации и скоординировано с выполнением таких функ­ций, как перемещение кадров, обучение, анализ работы и развитие. Зависимость планирования потребностей в персонале от всех его функций представлена на рис. 4.

Одной из основных задач кадрового планирования (табл.4) является определение потребности в персонале (рис. 5).

Под по­требностью организации понимается необходимый количественный и качественный (в контексте компетентности, квалификации) состав персонала, определяемый в соответствии с выбранной стратегией раз­вития фирмы. Под ресурсами подразумеваются работники фирмы с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивациями, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов ор­ганизации могут оказаться перестановки, передвижения, набор, обу­чение и т. д.

Таблица 4

Направление кадрового планирования

Содержание задач направления

Подбор спе­циалистов

Этап определяет в значительной степени успешность работы персонала и включает: — определение формальных требований (образование, опыт, специальные навыки). Формальные требования характе­ризуются тем, что они могут быть довольно точно изме­рены; — определение индивидуально-психологических требований, которые учитывают как специфику деятельности, так и особенности людей, с которыми предстоит взаимодейство­вать новому сотруднику; — проведение предварительного конкурса рекомендаций и резюме и собеседование; — проведение оценки претендентов на базе психодиагности­ческих методик, профессионального тестирования и мето­дов ситуативной диагностики

Адаптация

Содержит цели и средства, позволяющие работнику в совпа­дающий с испытательным сроком промежуток времени осво­ить свои обязанности, стандарты деятельности и поведения и выйти на приемлемый уровень эффективности деятельности в организации. На завершающем этапе адаптационного периода проводятся контрольные процедуры, позволяющие оценить, насколько сотрудник освоил свое рабочее место, и принять решение об окончании испытательного срока

Кадровый мониторинг

Предполагает проведение аттестаций и планирование карьеры. Позволяет руководству организации получить несколько ре­зультатов: — позитивный «будоражащий» эффект; — возможность, объективно оценить персонал; — получить информацию о том, какие характеристики со­трудников являются наиболее проблемными; — поставить перед сотрудником цели на профессиональное и личностное развитие до следующей аттестации; — сообщение сотрудникам о возможностях по развитию их карьеры, в том числе за счет придания новых функций и повышения ответственности

Продолжение табл. 4

Направление кадрового планирования

Содержание задач направления

Обучение и развитие

Предполагается различие между повышением профессиональ­ной квалификации (обучение) и совершенствованием лично­стных характеристик (развитие). В данной области кадрово­го планирования значимость личностных характеристик, бла­гоприятствующих реализации профессиональных задач, существенно выше значимости уровня квалификации, по­скольку индивидуально-психологические характеристики мо­гут радикально блокировать эффективность профессиональ­ной деятельности. Обучение и развитие формируется по результатам оценива­ния на этапе подбора специалистов и их аттестации. Исполь­зуются три варианта обучения и развития: — постоянно обновляемая система инструктажей, которые реализуются внутренними ресурсами организации; — совокупность краткосрочных обучающих и развивающих программ (лекционных курсов, семинаров, программ пси­хологического тренинга, предполагающих привлечение внешних ресурсов); — фундаментальная подготовка управленцев и специалистов в высших учебных заведениях /

Мотивация и стимулирова­ние

Направление деятельности направлено на то, чтобы работни­ки организации испытывали желание интенсивно и результа­тивно работать именно в этой организации Выделяются следующие мотивационные подсистемы матери­ального и нематериального стимулирования, связанные с: — результатами деятельности; — стажем деятельности; — стабильностью стилевых характеристик деятельности и соответствием поведения ценностям организации; — статусом

Обеспечение взаимодейст­вия

Деятельность направлена на достижение ясности и отчетливо­сти в стандартах взаимодействия сотрудников в интересах достижения организацией своих целей. В рамках этой деятельности достигаются цели согласованных стилей управления, постановки задач, обязательных стандар­тов коммуникации и взаимной поддержки

Стабилизация персонала

Предназначение — стабилизировать и сохранить наиболее по­лезных и лояльных сотрудников, костяк организации, ориен­тированный на долгосрочную и эффективную работу

1.4. Привлечение и отбор персонала

Следующим и одним из важнейших направлений управления пер­соналом является привлечение и отбор персонала, определяющее каче­ство персонала организации для успешного бизнеса и эффективности функционирования организации после реализации проекта реструкту­ризации. Под привлечением персонала подразумеваются разнообразные способы использования источников персонала (внешние и внут­ренние). Отбор персонала - процедура принятия решений по выбору соответствующих кандидатур на замещение определенных должностей. На рис. 6 представлена структура подсистемы привлечения персонала.

Привлечение и отбор персонала базируются на оптимальной каче­ственной и количественной структуре персонала. На процесс привлечения и отбора персонала влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды включают:

• законодательные ограничения;

• ситуацию на рынке труда.

Факторы внутренней среды включают:

• основные принципы кадровой политики и стратегии;

• имидж организации, принципы организационной и корпоративной

культуры. Источники привлечения персонала приведены в табл. 5

Таблица 5.Источники привлечения персонала

Внешние источники

Внутренние источники

Учебные заведения различных ступе­ней и уровней подготовки Коммерческие учебные центры Посреднические фирмы по подбору персонала Центры обеспечения занятости (биржи труда) Профессиональные ассоциации и объе­динения Родственные организации; свободный рынок труда Собственные внутренние источники

Высвобождение персонала в связи с изменениями номенклатуры и объе­мов производства; механизацией и автоматизацией технологических процессов; снятием продукции с производства Переподготовка персонала Перемещение персонала с участков работы, имеющих резервы кадров

Привлечение и отбор персонала сопровождаются оценкой кандидатов, включая как внешних кандидатов, так и работников организа­ции, планируемых к перемещениям.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организа­цией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организа­ции.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

• предварительную отборочную беседу;

• заполнение бланка заявления;

• беседу по найму (интервью);

• тестирование;

• медицинский осмотр;

• принятие решения.

Центральным показателем при оценке работника является уровень его компетентности, понимаемый шире, чем традиционно. При разработке стратегического развития организации основным понятием яв­ляются организационные компетенции, частный случай которой — компетенция персонала, которая в свою очередь выступает центральным моментом стратегии управления персоналом.

Составляющими компетенции персонала являются:

• знания как результаты образования сотрудника;

• навыки как результат опыта работы;

• способы взаимодействия как умение интегрироваться в группе и умение общения с людьми для достижения поставленной цели.

Эффективность деятельности персонала существенно зависит от его компетентности, поэтому одной из основных задач управления персоналом является управление компетенцией персонала, включаю­щее сравнение потребностей предприятия с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие с потреб­ностями данного предприятия.

Таким образом, компетенция персонала — показатель, анализиру­емый и управляемый в рамках практически всех подсистем управле­ния персоналом:

• кадрового планирования — определение качественной и количест­венной потребности организации в персонале;

• привлечения и отбора персонала — определение требований к компетенции кандидатов и отбор соответствующих работников;

• обучения и развития персонала — определение путей и способов повышения компетентности персонала;

• мотивации персонала — выработка путей мотивации и стимули­рования потребностей работников по повышению компетентности;

• оценка и аттестация персонала — проведение эффективного анализа компетентности персонала в соответствии с требованиями бизнеса.

Можно говорить об управлении компетенцией в рамках управле­ния персоналом как о процессах оценки, контроля, организации по­вышения компетенции путем обучения, повышения квалификации, переподготовки персонала, приема на работу высококомпетентных работников и пр. (рис. 7).

Рис. 7. Управление компетенцией на уровне организации

Приобретение компетенции обеспечивает организацию персоналом, который необходим для реализации ее стратегии, повышения эффек­тивности деятельности.

Управление компетенцией персонала базируется прежде всего на обучении и развитии персонала.

Важность обучения и развития персонала в условиях развития предприятия трудно переоценить, что объясняется следующими фак­торами:

• внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована ба­зовым образованием;

• мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конку­ренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лиди­руют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением произ­водительности инженерного труда;

• изменения во всех областях жизни — главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;

• для организации более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Важнейшую роль при управлении персоналом играют подготовка и переподготовка руководителей и специалистов, которая может осу­ществляться двумя путями.

1. Повышение общего профессионально-квалификационного уров­ня персонала.

Как известно, знания, полученные в вузе, быстро устаревают (у инженеров — через 5—10 лет, в высокотехнологичных облас­тях — через 3 года). Поэтому в рамках кадрового менеджмента про­екта необходимо решать задачи формирования системы повышения квалификации.

Для решения этой проблемы имеется достаточно много средств:

это краткосрочные (от 2—3 дней до недели), среднесрочные (от не­дели до 2—3 месяцев) и полные (до года) курсы переподготовки, осуществляемые вузами, бизнес-школами, в том числе зарубежными институтами повышения квалификации, и т. п. По большинству учебных планов существуют федеральные и мировые стандарты (маркетинг, финансовый менеджмент, управление проектами, управ­ление персоналом и др.). Рынок этих услуг достаточно развит, и ка­чество их постепенно растет.

За рубежом наиболее очевидными тенденциями в области техни­ческой подготовки кадров признаны широкое применение методов дистанционного обучения, повышения квалификации, самоподготовки (вплоть до самостоятельной разработки проектов) с помощью средств вычислительной техники и изменение методов работы преподавате­лей. Так, обучение с использованием видеодисков в диалоговом ре­жиме позволяет обучающимся усвоить учебный материал вдвое быст­рее, чем при традиционной подготовке. Запоминаемость материала возрастает на 40%, а степень усвоения — на 300%.

Весьма прогрессивной формой обучения без отрыва от производ­ства признаны телеуниверситеты. Разработанные учебными заведени­ями курсы транслируются по местным телевизионным сетям, ориен­тируясь на определенную специализацию. Организация, заинтересо­ванная в повышении квалификации своих сотрудников, может обору­довать учебный класс, где можно прослушать телевизионную лекцию или выполнить практическое задание.

2. Обеспечение активности, заинтересованности и профессио­нализма персонала.

В рамках этой проблемы возникают следующие задачи развития персонала, в первую очередь управленческого:

• умение определить свои место и роль в процессе деятельности в ор­ганизации, понимание целей и стратегии организации в целом и функций в рамках подразделения;

• умение четко сформулировать ключевые проблемы и задачи, кото­рые должны решаться его подразделением и персонально;

• получение знаний по современным подходам и методам решения задач профессиональной деятельности;

• приобретение навыков выбора и использования этих подходов и методов для эффективного решения конкретных задач на своем ра­бочем месте;

• освоение технологии групповой работы в процессе решения про­блем;

• освоение методов и навыков эффективной работы подчиненных и прежде всего мотивации их работы на требуемые результаты.

Для решения перечисленных задач необходима целевая подготов­ка, привязанная к реальным практическим задачам организации и, в частности, управления персоналом. Достичь этого результата можно с помощью консультантов из специализированных фирм и предприя­тий, имеющих необходимый опыт, сотрудников зарубежных фирм.

• общеобразовательные курсы, проводимые для специалистов орга­низации преподавателями вузов и консалтинговых фирм;

• тематические семинары, проводимые консультантами с привлече­нием пилотных (обладающих соответствующим опытом) предпри­ятий;

• стажировки руководителей и отдельных специалистов в организа­циях, реализующих аналогичные виды деятельности, с участием консультантов;

• «штабные игры» — целевое обучение, проводимое в основном кон­сультантами с участием руководителей и специалистов по решению конкретных задач;

• обучение преподавателей и консультантов, передача технологий

обучения в специализированных областях деятельности. С точки зрения направлений в обучении можно выделить пять основных ситуаций (табл. 6:

Таблица 6.Варианты потребностей в обучении персонала

№ п/п

Конкретизация потребности в обучении

Метод обучения

1

Специализированные программы обучения (тренинга продаж, пе­реговоров, креативности)

Методы поведенческого тренинга

2

Программы командообразования

Активная групповая и межгруп­повая деятельность с последую­щей рефлексией группового про­цесса. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации

3

Развитие межличностной и внут­рифирменной коммуникации, формирование навыков преодо­ления конфликтов

Тренинг сензитивности, ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирова­ние корпоративной культуры

4

Управленческая подготовка

Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры

5

Подготовка к организационным инновациям

Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, ана­лиз ситуаций организации

Система подготовки может быть эффективной только в том слу­чае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты. Характеристики системы обучения персонала с позиций ее эффективности приведены на рис. 8.

Рис.8. Характеристики системы обучения персонала

Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обу­чения приведен в табл. 7

Таблица 7.опоставительныйанализ систем обучения

Параметры

Традиционное обучение внутри предприятия

Обучение, совмещенное с организационным развитием

Объект

Отдельный руководи­тель

Группы, межгрупповые связи, руководитель и группа

Содержание

Основы управленческих знаний и навыков

Коммуникативные навыки, уме­ния разрешать проблемы

Обучающиеся

Руководители младшего и среднего звена

Все руководители вплоть до вы­сшего звена

Учебный процесс

Основан на информа­ции и рационализации

Основан на информации, рацио­нализации, коммуникации и эмоциях

Стиль обучения

Исходит из предметов и особенностей препо­давателей

Исходит из особенностей участ­ников, их опыта, проблем, отно­шений и умений консультантов

Цели обучения

Рациональность и эф­фективность

Приспособление, изменение, ин­формирование

Форма проведе­ния

Местные семинары, курсы

Свободный выбор форм в зави­симости от необходимости и си­туации

Ответственность за проведение

Преподаватели, органи­заторы

Участники

Стабильность программы

Стабильная

Гибкая программа, адаптирован­ная к ситуации

Концепции обуче­ния

Адаптация руководите­лей к нуждам предпри­ятия

Одновременно изменить руково­дителей и организацию

Участие в подго­товке учебных и других программ

Участники не включе­ны в составление учеб­ных программ

Руководители принимают учас тие в составлении программ из­менения предприятия

Направленность

Ориентация на знания, которые могут пригоди­ться в будущем

Ориентация на конкретное изме­нение

Активность участ­ников

Как правило, малоак­тивны

Как правило, очень активны

Таким образом определяются следующие направления обучения персонала:

по типам обучения:

• профессиональное образование (получение специальности);

• повышение квалификации в определенной области (повышение компетентности в своей сфере деятельности);

• переподготовка специалистов (расширение компетентности на но­вые области знаний);

по направлениям обучения:

• обучение принятого на работу (в рамках ориентации и адаптации);

• обучение при изменении должности (при повышении в должности и при перемещениях);

• обучение как повышение и развитие компетенции (квалификации).

Итак, обучение персонала — процесс повышения и развития ком­петенции, передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, программа по обучению агентов по про­дажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании.

Профессиональное развитие персонала — это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, заня­тию новых должностей, решению новых задач. Под системой разви­тия персонала следует понимать целенаправленный комплекс инфор­мационных, образовательных и привязанных к конкретным рабочим местам элементов, содействующих повышению квалификации рабо­тников данного предприятия в соответствии с задачами развития предприятия, его потенциалом и склонностями сотрудников.

Одной из значительных задач развития персонала организации является формирование ее кадрового резерва. Кадровый ре­зерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих спо­собностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся от­бору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку (табл. 8.

Таблица 8.Классификация кадровых резервов

Признак

Классификация

По виду деяте­льности

Резерв развития — группа специалистов и руководите­лей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых то­варов и технологий). Они могут выбрать одно из двух на­правлений карьеры — профессиональную либо руководя­щую карьеру Резерв функционирования — группа специалистов и ру­ководителей, которые должны в будущем обеспечить эф­фективное функционирование организации. Эти сотрудни­ки ориентированы на руководящую карьеру

По уровню под­готовленности

Группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время. Группа В — кандидаты, выдвижение которых планирует­ся в ближайшие один-три года

Карьера — это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабо­чей жизни человека. Различают два вида карьеры: профессиональ­ную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности прохо­дит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях. Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутри-организационную карьеру. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:

• вертикальное — именно с этим направлением часто связы­вают само понятие карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальным направлением карьеры пони­мается подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

• горизонтальное — имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (напри­мер, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.); к горизонтальной карьере можно отнести так­же расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

• центростремительное — данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях является весьма привлекатель­ным для сотрудников. Под центростремительной карьерой понима­ется движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, сове­щания как формального, так и неформального характера, получе­ние сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные пору­чения руководства.

Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер.

1.5 Оценка персонала

В условиях совершенствования эффективности менеджмента по­вышается значение оценки персонала для принятия решений о слу­жебных перемещениях, сокращении неэффективных сотрудников, по­вышении квалификации и переобучении персонала. Оценка персона­ла обеспечивает систему управления персоналом информацией о ка­честве персонала с точки зрения его соответствия стратегии организации, целям бизнеса.

Оценка персонала — деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей, в том числе:

• при определении потребности в персонале на этапе календарного планирования, когда оценивается существующий кадровый потен­циал и формируются требования к привлечению персонала;

• при отборе персонала на этапе привлечения персонала с целью оп­ределения приемлемости кандидатов на вакантные должности;

• при определении потребности в повышении квалификации персо­нала на этапе обучения и развития персонала. На этом этапе оцени­вается существующий уровень персонала в сравнении с требуемым и определяется необходимость обучения конкретных работников, проверяется соответствие уровня карьеры работников их компе­тентности;

• при аттестации персонала, проводимой регулярно для оценки со­стояния уровня кадрового потенциала и выработки регулирующих воздействий широкого круга, в том числе:

• для принятия мер по вознаграждениям, продвижениям, наказани­ям, увольнениям;

• для выработки мер по мотивации и стимулированию труда;

• для планирования кадрового резерва;

• для планирования персональных перемещений. Основные этапы, определяющие содержание процесса оценки, включают:

• анализ анкетных данных;

• наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы);

• проверочные испытания;

• собеседование.

Центральный вопрос любой оценки — установление ее показате­лей, характеризующих как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и пове­дения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность со­трудника к конкретной организационно-социальной системе; во вто­ром — соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на следующие группы:

• результативность труда;

• профессиональное поведение;

• личностные качества.

Под факторами (или условиями) достижения результатов труда понимаются способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе:

• планирование деятельности;

• организация и регулирование процесса;

• учет и контроль хода работы.

Другими словами, данные показатели характеризуют степень со­здания работником своей функциональной роли.

Показатели непосредственного профессионального поведения охва­тывают следующие стороны деятельности:

• сотрудничество и коллективизм в работе;

• самостоятельность в решении задач;

• готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т. п.

Третья группа показателей оценки — личностные качества. При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете, что обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективиз­мом при их восприятии.

Основные методы оценки персонала приведены в табл. 9

Таблица 9 Методы оценки персонала

Название метода

Краткое описание метода

Результат

Источнико­ведческий (биографиче­ский)

Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика

Заключение о семье, образо­вании, карьере, чертах характе­ра

Интервьюи­рование (со­беседование)

Беседа с работником в режиме «вопрос — ответ» по заранее составленной или произ­вольной схеме для получения дополнитель­ных данных о работнике

Вопросник с ответами

Анкетирова­ние (само­оценка)

Опрос человека с помощью специальной ан­кеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа

Анкета

Социологи­ческий опрос

Анкетный опрос работников разных катего­рий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные)

Анкета социо­логической оценки

Наблюдение

Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной (на отдыхе, в быту) и рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографий рабочего дня

Отчет о наблю­дении

Тестирова­ние

Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей»

Психологиче­ский портрет

Экспертные оценки

Определение совокупности и получение экс­пертных оценок идеального или реального работника

Модель рабоче­го места

Критический

инцидент

Создание критической ситуации и поведение человека в процессе ее разрешения (конф­ликт, принятие сложного решения, поведение в беде, отношение к вину, женщинам и т. д.)

Отчет об инци­денте и поведе­нии человека

Деловая игра

Проведение организационно-деятельной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игро­ков по их ролям («генератор идей», «органи­затор», «критик», «эксперт», «делопроизводи­тель», «наблюдатель» и др.) и оценка способ­ностей работы в малой группе

Отчет об игре. Оценка игроков и их ролей

Анализ кон­кретных си­туаций

Передача работнику конкретной производст­венной ситуации с заданием проведения ана­лиза и подготовки предложений по ее разре­шению в форме доклада

Доклад с аль­тернативами ре­шения ситуации

Ранжирова­ние

Сравнение работников между собой и распо­ложение по их выбранному критерию в по­рядке убыли или возрастания рангов (мест в группе)

Ранжированный список работни­ков (кандида­тов)

Программи­рованный контроль

Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособно­сти с помощью контрольных вопросов

Карта програм­мированного контроля, оценка знаний и умений

Экзамен (за­чет, защита бизнес-пла­на)

Контроль профессиональных знаний и уме­ний, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине (кругу проблем), и выступление перед экзаменационной комиссией

Экзаменацион­ный лист с оценками, биз­нес-план

Одним из традиционных способов оценки персонала является ре­гулярная аттестация персонала, которая представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей и осуществляется его непосредственным руководителем.

Аттестация включает несколько этапов и, по существу, является не­прерывным процессом.

Регулярная аттестация позволяет:

• определить и оценить знания, умения и качества работника;

• высветить, оценить и развить сильные стороны работника;

• определить слабые стороны работника и вместе работать над их устранением;

• установить потребности обучения, потенциальные жалобы, проблемы дисциплины и перспективы выдвижения на ранней стадии;

• оценить нормальное состояние персонала.

>

>

1.6. Мотивация персонала и стимуляция труда

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их