Анализ конкурентоспособности системы управлени�

В ходе SWOT-анализа были выявлены наиболее значимые для деятельности исследуемого предприятия сильные и слабые стороны его работы, а также возможности и угрозы, предоставляемые ему внешней средой. На основании этого была построена матрица SWOT, которая помогла сформулировать возможные стратегии развития ООО «Стройтехремонт» и выбрать из них оптимальную. Итак, оптимальная стратегия по критерию максимального балла – стратегия усиления позиций на рынке, то есть стратегия концентрированного роста. Так как данный тип стратегии требует для своей реализации маркетинговых усилий, вспомогательной стратегией будет стратегия формирования маркетинговой деятельности и проведения маркетинговых исследований. Предприятию следует за счет дополнительного инвестирования заняться мероприятиями по увеличению масштабов деятельности, для того, что бы занять большую нишу на рынке и тем самым укрепить свои позиции. Также предприятию рекомендуется создать маркетинговый отдел для проведения маркетинговых исследований. Указанные стратегия соответствуют состоянию внешней среды, внутреннему потенциалу и системе управления, сложившейся на ООО «Стройтехремонт», а также позволит ликвидировать слабости фирмы и смягчить либо предотвратить угрозы внешней среды.

Реализация данных стратегий в совокупности позволит предприятию достичь поставленных целей:

• увеличение конкурентоспособности предприятия;

• расширение зоны действия предприятия;

• наработка новых заказчиков увеличение объемов и масштабов производства.

3. ПРОЕКТ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «СТРОЙТЕХРЕМОНТ»

3.1. Программно-целевой подход к разработке стратегии деятельности предприятия ООО «Стройтехермонт»

В условиях рыночных отношений любая организация, предоставляющая услуги должна быть ориентирована на потребителя. Именно потребители, покупатели определяют организационно-техническую политику предприятия. Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и процветание в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. В современных условиях для большинства предприятий целесообразно использовать комплексный программно-целевой подход к управлению организационным развитием.

Целевая комплексная программа представляет собой инструмент системного анализа, который эффективно помогает решать задачи планирования организационного развития. Взаимоувязанность в развитии должна быть обеспечена в основных сферах организационной деятельности коммерческой системы: организация материально-вещественной части, организация труда и организации управления. Задача комплексного управления организационно-техническим и социально-экономическим развитием торговой организации в целом может быть решена на основе взаимоувязки и согласования целей развития отдельных частей и подсистем коммерческой системы.

Цели – это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом из реализации. Для них характерны следующие черты и свойства:

• четкая ориентация на определенный интервал времени;

• конкретность и измеримость;

• непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;

• адресность и контролируемость.

Как правило, организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и так далее.

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без программного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа – дерева целей./24/

При проведении SWOT-анализа деятельности ООО «Стройтехремонт» (данный анализ представлен во второй части курсового проекта) была определена оптимальная стратегия дальнейшего развития предприятия – стратегия концентрированного роста. Она заключается в усилении позиций на рынке, при котором предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Здесь следует также отметить, что подобная стратегия требует для своей реализации маркетинговых усилий, поэтому была сформулирована вспомогательная стратегия – стратегия формирования маркетинговой деятельности и проведения маркетинговых исследований. Главной целью для предприятия при реализации оптимальной стратегии является создание условий совершенствования своей деятельности, учитывая вспомогательную стратегию, в долгосрочной перспективе через программу повышения конкурентоспособности предприятия. Для достижения поставленной цели ООО «Стройтехремонт» необходимо решить ряд задач, непосредственно относящихся к воплощению в жизнь указанной оптимальной стратегии. Наглядное изображение программы выполнения стратегии концентрированного роста исследуемого предприятия представлено в виде древовидного графа – дерева целей (см. рисунок 1.3.).

Для выполнения поставленной цели и решения задач необходимо определить исполнителей и сроки реализации стратегии организации. Исполнителями данной стратегии будут являться:

• Генеральный директор, который будет контролировать ход выполнения стратегии;

• Главный инженер, начальник отдела кадров, прораб, мастера – будут осуществлять мероприятия по решению задач;

• Главный бухгалтер, который будет изыскивать денежные средства для финансирования инновационных проектов;

• Начальник отдела кадров, который будет заниматься подбором персонала.

Осуществление данной стратегии предполагается в течение восьми месяцев (32 недели).

3.2. Целевая комплексная программа совершенствования деятельности предприятия ООО «Стройтехремонт»

ООО «Стройтехремонт» предоставляет все виды строительных и ремонтных работ на территории города Красноярска и близлежащих населенных пунктов. Данное предприятие имеет адекватные финансовые и трудовые ресурсы, культура организации соответствует структуре предприятия – это главные составляющие для осуществления своей основной деятельности и получения оптимальных финансовых результатов.

Для повышения эффективности деятельности исследуемому предприятию необходима разработка и введение в действие целевой комплексной программы, применение которой обеспечило бы улучшение результатов его работы, а главным образом, повысило бы его конкурентоспособность. Целевая комплексная программа должна отвечать требованиям стратегии усиления позиций на рынке, которая была выбрана во второй части данного курсового проекта, и вписываться в ее рамки. Помимо этого, целевая комплексная программа совершенствования деятельности исследуемого предприятия должна включать в себя вспомогательную стратегию, то есть стратегию формирования маркетинговой деятельности. Оценка адекватности стратегии к элементам внутренней среды ООО «Стройтехермонт» представлена в Приложении 3 таблица 3.1.

Разработка данной программы будет вестись, основываясь на теории жизненных циклов организации (см. Глава 1 теория жизненных циклов).

Для начала следует отметить, что предприятие ООО «Стройтехремонт» является развивающимся предприятием. Оно растет, наращивает объемы производства. Данное заключение основывается на анализе экономических показателей в динамике за три года (см. Приложение 2 таблица 2.5.). Поэтому со всей уверенностью можно сказать, что исследуемая организация находится на патиентном этапе развития. Данный этап, в связи с тенденциями роста, требует перестройки структуры, дифференциации функций управления, повышения эффективности деятельности. Это этап завоевания какого-либо сегмента рынка, упрочнения своих рыночных позиций, выработки конкурентной стратегии, повышения роли маркетинга в управлении предприятием. Чаще всего этот этап рассматривается как этап количественного роста, и вся перестройка в управлении предприятием связана с количественными изменениями.

Также на процесс формирования данной программы влияет множество факторов. В первую очередь – это СТЭП-факторы, именно с них начинается процесс формирования программы. СТЭП-факторный анализ подробно был проведен во второй главе данного курсового проекта. После проведения анализа влияния окружающих факторов на исследуемое предприятие, были рассмотрены миссия и цели организации в сегменте потребительского рынка.

Также на формирование данной программы влияет и внутренняя среда организации:

• коммерческие цели организации;

• возможности инновационного потенциала;

• ресурсы организации;

• организационно-правовая форма хозяйствования;

• определение сильных и слабых сторон предприятия.

И только после рассмотрения всех данных аспектов, имея так называемый «фундамент», можно сформулировать конкретную целевую комплексную программу.

Данная программа будет иметь три основных направления (см. рисунок 3.2.):

• создание отдела маркетинга;

• расширение способностей специализации структурного персонала;

• реализация программы повышения конкурентоспособности предприятия.

Причем, как видно из рисунка 3.2 первые два, в итоге, формируют и являются основой для третьего направления.