Разработка системы взаимосвязей службы управлен

Институт повышения квалификации и переподготовки кадров

по новым направлениям развития техники, технологии и экономики БНТУ Кафедра «Экономика предприятия»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Управление персоналом»
на тему: «Разработка системы взаимосвязей службы управления персоналом в оргструктуре организации»

Вариант № 4

Исполнитель: слушатель гр. ЭК-102

Бык А.И.

Руководитель: Гушель О.И.

Минск, 2011

Оглавление

Введение………………………………………………………………………3
Определение состава подразделений организации, с которыми взаимосвязана служба управления персоналом……………………………4
Определение состава вопросов, по которым имеется взаимосвязь между службой управления персоналом и другими звеньями……………………6
Описание методики анализа и разработки системы взаимосвязей в рамках оргструктуры…………………………………………………………………7
Разработка организационной технологии принятия решений по основным проблемам взаимоотношений служб в области управления персоналом.10
Определение состава и содержания входной и выходной информации для служб управления персоналом при взаимодействии с другими подразделениями……………………………………………………………14
Заключение………………………………………………………………….17
Литература…………………………………………………………………..18

Введение

В данной работе поставлена цель описать систему взаимосвязи службы управления персоналом с другими подразделениями предприятия.

Изучение отечественной практики организации управления персоналом показывает, что организационно работа с кадрами продолжает оставаться распыленной по многим функциональным подразделениям заводоуправления. Более того, самостоятельной кадровой службы с единым административным и методическим руководством вообще может не быть. Поэтому актуальной задачей является выяснить причины этого явления и найти пути выхода из этой проблемы.

Определение состава подразделений организации, с которыми взаимосвязана служба управления персоналом

Рассмотрим типичную организацию управления небольшим предприятием, представленную на рис.1.

Рис.1. Схема управления предприятием

В зависимости от размера организации, структура подразделений расширяется. Так, в службу гл. инженера добавляются отделы : конструкторской, научно-исследовательский, технической и технологической подготовки и др. Характерным примером сложной организационной структуры является промышленное предприятие.

Рис.2. Структура промышленного предприятия

Из рис.1. и рис.2. видно, что вне зависимости от размеров предприятия, место, занимаемое службой управления персоналом одинаковое. Она непосредственно подчиняется директору и взаимодействует с такими подразделениями, как экономическое, инженерное, производственное, коммерческое.

Определение состава вопросов, по которым имеется взаимосвязь между службой управления персоналом и другими звеньями

Несмотря на то, что само понятие “управление персоналом” до последнего времени отсутствовало в практике нашего менеджмента, каждая организация имела отделы кадров, на которые были возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения и повышения квалификации персонала. Однако, и это хорошо известно, роль отделов кадров в делах управления фирмы была незначительна, а большую часть работы по управлению кадрами выполнял (и выполняет до сих пор, как показывают социологические исследования) непосредственно руководитель подразделения. Для того, чтобы понять, почему службы управления персоналом занимают такое положение в организации, рассмотрим схему сложившейся организационной структуры компании.

Как видно из рис.1., отделы кадров структурно разобщены с отделами охраны труда и техники безопасности; отделами организации труда и заработной платы; юридическим отделом и другими подразделениями, которые выполняют часть функций по управлению персоналом в организации. Эти отделы никак не подчинены руководителю службы УП, поэтому отдел кадров не является ни методическим, ни информационным, ни координационным центром кадровой политики в фирме.

Отсюда вытекает самая главная проблема служб управления персоналом: имея низкий организационный статус во внутрифирменном менеджменте, они не принимают участие в стратегическом планировании компании и принятии других важнейших решений, и тем самым отделы кадров не выполняют целый ряд задач по УП.

Основная функция отдела кадров – подбор кандидатов на должность. Кадровики должны уметь подобрать наиболее достойных; нужно знать каким образом это лучше сделать, как их потом продвигать, обучать, перемещать. Но, служба УП не должна действовать автономно. Нужно, чтобы все эти процедуры соответствовали целям и задачам предприятия. Пока служба УП не будет заниматься развитием организации в целом, ей придется выполнять роль агентства – рекрутера (агентство, занимающееся подбором персонала).

Описание методики анализа и разработки системы взаимосвязей в рамках оргструктуры

Примером системы взаимосвязи между службой управления персоналом и другими подразделениями предприятиями можно взять компанию IBS. На основании собственного опыта, компания определила место службы УП : идеальный вариант – когда служба управления персоналом обладая значительным статусом в иерархии организации, хотя и не имеет право прямо осуществлять изменения в других подразделениях, но обладает рекомендательным правом, когда речь идет о направленности таких изменений. Для упрочения авторитета службы управления персоналом лучше, когда ее возглавляет кто-то из ближайших помощников руководителя: “с одной стороны его знают все в организации и доверяют ему, в том числе и сам руководитель, а с другой стороны – он знает организацию изнутри”.

В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. В зарубежной практике выделяются несколько таких вариантов.

Вариант 1: структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию

Рис.3. Структурная подчиненность кадровой службы, вариант №1

Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

Вариант 2: структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации

Рис.4. Структурная подчиненность кадровой службы, вариант №2

Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. С другой стороны, следует исключить при таком варианте опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям.

Вариант 3: структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству

Рис.5. Структурная подчиненность кадровой службы, вариант №3

Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

Вариант 4: организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией

Рис.6. Структурная подчиненность кадровой службы, вариант №4

Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

Принципиальное построение кадровой службы в современных условиях не имеет общепризнанной формы. Он ориентирован на стандартный набор работ и реализацию стратегического подхода в кадровой политике в увязке с развитием предприятия (организации).

Конкретное построение кадровой службы, распределение кадровой работы между структурными подразделениями, а внутри структурного подразделения между исполнителями может варьировать в большом диапазоне, поскольку зависит от многих моментов. Среди них следует отметить прежде всего размер предприятия (численность занятого на нем персонала), объем управленческих работ каждого вида, понимание руководством задач управления персоналом: несмотря на эффективность комплексного подхода к управлению персоналом, на одних предприятиях тем не менее во главу угла ставиться, например, подбор кадров, на других – планирование трудовой карьеры, на третьих – оценка результатов и оплата труда. Влияют также стиль и методы руководства администрации подчиненными и т.д.

При проектировании структуры службы управления персоналом и организации ее работы исходят из того, что существование какого-либо структурного подразделения оправданно лишь в определенных условиях (при определенной численности персонала, объеме управленческих работ данного вида). В других же условиях данная функция может быть поручена (передана) другому структурному подразделению или даже отдельному лицу в составе любого структурного подразделения.

Разработка организационной технологии принятия решений по основным проблемам взаимоотношений служб в области управления персоналом

Как показывает изучение опыта управления организациями и соответствующей литературы, возможны следующие варианты некоторых изменений оргструктуры службы управления персоналом.

При немногочисленности персонала и соответственно незначительной суммарной трудоемкости функций службы управления персоналом выполнение отдельных задач может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. В любом случае, вне зависимости от особенностей организации, состав функций службы управления персоналом остается постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения.

Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Отдельные функции могут выполнять, например, подразделения технического развития. Некоторые функции (например, информационного обеспечения службы управления персоналом) могут быть переданы в компетенцию подразделения по организации управления.

Вместе с тем намечаются положительные тенденции, в частности преобразование отделов кадров в отделы управления персоналом, правда, пока с незначительной трансформацией функций, что, естественно, существенно не сказывается на эффективности работы с персоналом. Другие предприятия идут значительно дальше и подчиняют управляющему по кадрам не только такие традиционные управленческие структуры, как отдел кадров, отдел подготовки кадров, но и социологические подразделения (если они имеются), отдел труда и заработной платы и др.

После определения функциональной структуры кадровой службы, составляющих ее подразделения (отделы, бюро), решается вопрос о перечне задач каждого структурного подразделения, его функциях, численном составе и должной структуре занятых в них работников, должностных обязанностях каждого из них, а так же о взаимоотношениях подразделений друг с другом в рамках кадровой службы и с другими подразделениями предприятия как в части входящей и исходящей информации, так и в отношении методического обеспечения кадровой работы, реализации функции контроля и надзора за ее проведением.

И линейные менеджеры и кадровики являются руководителями того или иного уровня, уполномоченными представлять людям работу и обеспечивать ее исполнение. В этом их сходство. Различие же состоит в том, что линейным менеджерам поручается управление основными отделами (производственными, бытовыми и т.д.), а служба УП уполномочена консультировать и помогать им в достижении этих целей.

Проблема состоит в том, что большинство линейных менеджеров предпочитают самостоятельно решать свои проблемы с подчиненным персоналом. Это создает серьезные трудности, так как, будучи профессионалами в узкой сфере и не имея специальной подготовки в области человеческих отношений, каждый из линейных менеджеров решает кадровые вопросы наиболее приемлемым в сложившейся конкретной ситуации способом, что не благоприятствует проведению в жизнь единой кадровой политики фирмы.

Задача руководства предприятия при этом состоит в том, чтобы обеспечить сотрудничество управленцев среднего и низового звеньев, понимания возрастающего значения службы персонала для совместного решения данными подразделениями проблем управления человеческими ресурсами.

Один из вариантов разделения обязанностей между службой управления персоналом и линейными менеджерами был предложен Н. Маусовым в статье “Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного менеджмента”.

В области занятости (туда он включил набор, отбор, наем и т.д. персонала) в обязанности линейного менеджмента входит точное определение классификации работника, необходимой для выполнения специфических обязанностей. Затем на первый план выступает служба УП, работники которой занимаются поисками претендентов, проводят отборочные собеседования с ними и тестирование. Лучшие кандидаты направляются к соответствующему линейному менеджеру, который в процессе отбора принимает решение о найме тех лиц, которые по своему потенциалу и квалификации подходят для работы на конкретных рабочих местах.

В области обучения менеджер службы управления персоналом отвечает за проведение научных исследований, с целью разработки всеобъемлющих планов, направлений обучения и потребностей в нем; налаживание внешних контактов; сбор и анализ соответствующей информации. Также в его обязанности входит помощь президенту фирмы в целях удовлетворения растущих потребностей компании путем разработки и координации программ обучения; консультирование по вопросам обучения подразделений фирмы, занимающихся разработкой новых идей и продуктов; определение целей, подготовка планов обучения, основанных на последних научных исследованиях в области образования. И, в конечном результате, обеспечение менеджеров итоговыми материалами по экономической эффективности системы обучения.

Если УП–менеджер занят вопросами такого планирования, то линейный менеджер решает проблемы обучения на своем уровне. В обязанности линейного менеджера входят следующие функции:

- выявлять и способствовать реализации потребностей в обучении лиц, работающих в подразделении; проводить консультации с менеджером по УП относительно целенаправленного обучения;

- привлекать специалистов по обучению персонала к разработке программ, рассчитанных на разные категории работников персонала;

- принимать решение о наиболее перспективных для подразделения направлениях обучения.

На этапе формирования службы персонала проблемы взаимоотношений с топ-менеджером, собственно говоря, не существует. Все усилия и ресурсы сосредоточены на разрешении организационных моментов. Руководство компании охотно говорит “да” на любой вопрос. Служба персонала на этапе формирования, как правило, становится “любимой игрушкой” первого лица компании, и поэтому может претендовать, по крайней мере, на второе место после финансового направления.

Первые трудности появляются тогда, когда служба персонала начинает решать рутинные задачи. Генеральный директор уже не вмешивается в дела службы персонала, ему достаточно знать только контрольные цифры “на выходе” - общение топ-менеджера с менеджером по персоналу становится рутиной.

Здесь и появляются первые признаки непонимания: то ли руководитель компании получил не то, что ожидал, то ли кадровик руководствуется собственной логикой развития службы персонала.

Всего лишь несколько лет назад первый руководитель организации, создавая полномасштабную кадровую службу, точно не знал, для чего она ему нужна, кроме функций подбора, или не представлял всех последствий ее создания. Даже традиционный кадровый документооборот ставился под сомнение. Но сегодня в крупных и передовых отечественных компаниях положение изменилось. Здесь первое лицо понимает, для чего существует служба персонала. Налоги, стаж, ведение трудовых книжек, работа с фондом социального страхования и прочее – это признаки примирения с бюрократической реальностью, принятие правил игры с государством. Не просто подбор специалистов на рынке труда, а обучение бизнес-технологиям, мотивация персонала, работа с конфликтами, формирование или трансформация корпоративной культуры, измерение труда и организационное развитие компании, – вот новые черты кадровой службы, необходимые сегодня руководителю компании.

Современный топ-менеджер может точно сосчитать, сколько он тратит на содержание служб персонала и куда идут эти средства. В такой ситуации для него не важны личные отношения с кадровиком – все технологизировано, и между ними технократические взаимоотношения.

Определение состава и содержания входной и выходной информации для службы управления персоналом при взаимодействии с другими подразделениями

Под кадровой информацией можно понимать определенным образом организованное множество данных о персонале организации. Это личные дела, карточки по учету кадров, всевозможные приказы по назначению, перемещениях, командировках, отпусках и увольнениях. Это данные о кандидатах на прием на работу и продвижение по службе: их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность. Это данные о развитии трудового потенциала, вознаграждениях и дополнительных выплатах, об участии в социальных программах и др.

Информационное обеспечение системы управления персоналом включает в себя оперативную, нормативно-справочную информацию, классификаторы технико-экономической информации, системы документации унифицированные и специальные. Информационная система позволяет при необходимости получить сразу же любую выборку персонала - по возрасту, выполняемым функциям, должности, квалификации и др. Особые программы разработаны для анализа информации по увольняющимся работникам и по недавно принятым на службу.

Система информации о персонале состоит из упорядоченного учета, хранения, трансформации и выдачи информации о персонале, областях его деятельности и рабочих местах для обоснования решений и управленческих задач, для выполнения юридических обязанностей по сообщению сведений, предоставлению и ведению документации.

Документооборот кадровой службы охватывает требуемый набор входных и выходных форм документов, порядок оформления, структуру и состав документов, регламент движения их через различные инстанции внутри и вне организации.

Основные документы кадровой службы - приказы, трудовые контракты, личные карточки, справки и различные сводки по кадровому составу.

Адресатами информации по персоналу внутри организации являются руководящие сотрудники и ответственные лица, занимающиеся кадрами, и сами сотрудники. Адресаты вне ее - это в первую очередь учреждения (биржа труда, налоговая служба) и страховые общества.

В условиях широкого внедрения ЭВМ в практику кадровых служб появились многочисленные программы, позволяющие сократить документооборот и упростить анализ информации и подбор персонала.

Использование компьютерных технологий дает возможность быстро получать любые формы отчетности, гибко менять выходные отчетные формы в соответствии с изменениями в законодательстве и потребностями самой организации. Автоматизированные системы обеспечивают возможность оперативного получения непротиворечивых данных о структуре предприятия, расстановке персонала, структуре затрат на оплату труда, дисциплине труда. Поэтому кадровая служба должна непосредственно взаимодействовать с другими подразделениями предприятия, для более полного и достоверного получения необходимой информации.

Одна из наиболее известных программ для автоматизации работы с персоналом – “БОСС-Кадровик”. Программа в первую очередь рассчитана на организации со штатной численностью от 300 чел. Система состоит из функциональных модулей “Штатное расписание”, “Учет кадров”, “Табельный учет”, “Расчет заработной платы” и “Администратор системы”.

Модуль “Штатное расписание” предназначен для сотрудников планово-экономического отдела или отдела труда и заработной платы. С помощью модуля сотрудники отделов описывают организационную структуру предприятия и ведут его штатное расписание.Структура предприятия представляется в виде иерархически организованного “дерева” подразделений. Для каждого из подразделений задается перечень штатных единиц с соответствующими атрибутами. Модуль поддерживает работу с несколькими фирмами (предприятиями).

Важный и необходимый элемент работы по ведению штатного расписания – подготовка и учет документов (приказов, распоряжений и пр.), закрепляющих изменения структуры предприятия и его штатного расписания. Модуль “Штатное расписание” обеспечивает возможность формирования таких документов при проведении соответствующих операций, их учет и ввод в действие, а также позволяет готовить внутреннюю и внешнюю отчетность планово-экономического отдела предприятия.

Модуль “Учет кадров” предназначен для руководителей, инспекторов отделов кадров и менеджеров по персоналу.

Он позволяет выполнять основные операции по приему, перемещению и увольнению сотрудников, для чего могут использоваться личные карточки сотрудников и кандидатов на работу. Движение кадров на предприятии сопровождается подготовкой и учетом кадровых документов (приказов, распоряжений и пр.), которые автоматически формируются в модуле при проведении соответствующих операций.Кроме большого количества “стандартной” информации о сотруднике, можно вводить дополнительные атрибуты с произвольными значениями. По введенной таким образом информации возможно осуществлять структурированный поиск.

Модуль “Расчет заработной платы” предназначен для автоматизации процедуры расчета заработной платы сотрудников предприятия, формирования на основании проведенного расчета различных отчетных документов, автоматического формирования проводок, отражающих на бухгалтерских счетах предприятия затраты на оплату труда сотрудников.

Программа позволяет:

- вести учет сотрудников и автоматически формировать приказы по личному составу при проведении того или иного действия;

- легко учитывать отпуска сотрудников даже при их использовании по частям, за прошедшие годы или вперед;

- учитывать командировки;

- выводить любую необходимую статистику: по стажу работы на предприятии, общему и непрерывному стажу, военнообязанным, имеющим детей, общему количеству сотрудников и по подразделениям, фонду заработной платы;

- вести учет по датам окончания испытательного срока и контракта, дням рождения и т. п.

Т.е. современные информационные программы позволяют не только упростить работу кадровой службы, но и содействуют взаимодействию подразделений предприятия, обмену информацией, простому доступу к интересующей информации.

Заключение

Для достижения целей организации: рост прибыли, повышение производительности труда, достижение удовлетворения социальной потребности работников, необходимо тесное взаимодействие всех подразделений предприятия. На наших предприятиях намечаются положительные тенденции и сдвиги, в частности, подчинение управляющему по кадрам не только такие традиционные управленческие структуры, как отдел кадров, отдел подготовки кадров, но и социологические подразделения (если они имеются), отдел труда и заработной платы и др., а также внедрение новых информационных программ по работе с персоналом. Эти и другие действия, освещенные в работе, способствуют не только мобильности подбора персонала, но и обеспечение предприятия высококвалифицированными кадрами.

Литература

Управление персоналом: учеб.-метод. пособие / О.И. Гушель, Е.Н. Костюкевич. – Минск: Элайда, 2009. -160 с.
Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учебное пособие для студентов / Н.П. Беляцкий. – Минск: Современная школа, 2008. -448 с.
Управление организацией / под ред. Н.В. Петровича. – Минск: Дикта, 2008.
Сперанский В.И. Современные технологии управления персоналом: учебно-практическое пособие / В.И. Сперанский. – М.: Альфа-Пресс, 2008. -496 с.